CRM einführen, ohne einen Datenfriedhof zu bauen

Das CRM ist seit zwei Jahren eingeführt. Die Geschäftsführung bekommt monatlich einen Bericht über offene Vorgänge, und alle wissen, dass er nicht stimmt. Der Außendienst pflegt seine Kunden weiter in einer eigenen Excel-Liste, Angebote entstehen im ERP, Anfragen liegen im Postfach. Ins CRM wird nachgetragen, was die Vertriebsleitung abfragt, meist am Freitagnachmittag und aus dem Gedächtnis.

So entsteht ein Datenfriedhof: ein System, das Geld gekostet hat, gepflegt werden muss und dem niemand traut. Der Fehler liegt selten in der Software. Er liegt in der Reihenfolge, in der eingeführt wurde, und in der Frage, für wen das System eigentlich gebaut ist.

Das Problem: Akzeptanz geht nach der Schulung verloren

CRM steht für Customer Relationship Management, also die systematische Pflege der Kundenbeziehung, und meint im Alltag meist die Software dafür. Dass solche Einführungen scheitern, ist gut untersucht. Speier und Venkatesh befragten 454 Vertriebsmitarbeiter in zwei Unternehmen, die Werkzeuge zur Vertriebsunterstützung als Teil ihrer CRM-Strategie eingeführt hatten. Direkt nach der Schulung bewerteten die Mitarbeiter die Technik positiv. Sechs Monate später war sie weitgehend abgelehnt, Fehlzeiten und freiwillige Kündigungen waren signifikant gestiegen, Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen gesunken [1].

Ein Befund dieser Studie ist für den Maschinenbau besonders aufschlussreich: Je stärker sich ein Vertriebsmitarbeiter mit seinem Beruf identifizierte, desto negativer bewertete er seine Arbeitssituation, je länger er mit dem System arbeitete [1]. Übertragen auf den Maschinenbau dürften das gerade die Vertriebsingenieure mit starkem Berufsethos und langjährigen Kundenbeziehungen sein, also diejenigen, deren Wissen ein CRM eigentlich sichern soll.

Ein CRM, das dem Außendienst nur Arbeit macht, wird von denen zuerst aufgegeben, deren Wissen es am dringendsten braucht.

Warum Daten liegen bleiben

Das ERP kennt Rechnungsempfänger, nicht Anfragen. Nach Eurostat setzen 78,8 Prozent der deutschen Maschinenbauunternehmen ab 10 Beschäftigten ein ERP-System ein, Business-Intelligence-Software zur Auswertung dagegen nur 22,8 Prozent [2]. Im ERP stehen Kunden, sobald sie bestellt oder ein Angebot erhalten haben, mit Kundennummer und Rechnungsadresse. Was davor liegt, fehlt: wer im Werk angefragt hat, welche Ansprechpartner es in Konstruktion und Einkauf gibt, welche Anfrage nie zu einem Angebot wurde. Ein CRM, das diese Lücke nicht schließt, sondern ERP-Stammdaten noch einmal abtippen lässt, erzeugt Doppelpflege.

Pflege ohne Gegenwert. Jedes Pflichtfeld kostet den Außendienst Zeit. Wenn er dafür nichts zurückbekommt, keine Vorbereitung auf den Kundentermin, keinen Überblick über offene Angebote im Werk, keine Erinnerung an fällige Nachfassungen, pflegt er nur das Nötigste. Das System füllt sich mit unvollständigen Datensätzen, und unvollständige Datensätze bestätigen jedem, dass sich die Pflege nicht lohnt.

Bericht statt Werkzeug. Viele Einführungen beginnen mit der Frage, welche Auswertungen die Geschäftsführung sehen möchte. Daraus werden Felder, und aus den Feldern wird eine Eingabemaske, die für den Bericht gebaut ist, nicht für die Arbeit. Die Forschung stützt die umgekehrte Reihenfolge. Jayachandran und Kollegen zeigen, dass die Routinen, mit denen ein Unternehmen Kundeninformationen erfasst, teilt und nutzt, die Leistung in der Kundenbeziehung tragen. Die CRM-Technik verstärkt diese Wirkung, sie ersetzt sie nicht, und genau darin sehen die Autoren eine Erklärung, warum CRM-Technik oft nicht das erwartete Ergebnis bringt [3]. Reinartz, Krafft und Hoyer fanden in zwei Studien über vier Branchen und drei Länder einen moderat positiven Zusammenhang zwischen umgesetzten CRM-Prozessen und dem Unternehmenserfolg [4]. Der Hebel liegt im Prozess.

Hinzu kommt der Rahmen im Mittelstand. Nach dem KfW-Digitalisierungsbericht schlossen in den Jahren 2022 bis 2024 nur noch 30 Prozent der Mittelständler ein Digitalisierungsvorhaben ab, 5 Prozentpunkte weniger als zuvor. Unter den Vorhaben der digitalisierenden Mittelständler aller Branchen entfielen auf die Verknüpfung der IT zwischen betrieblichen Funktionsbereichen 26 Prozent der Nennungen [5]. Eine CRM-Einführung, die Vertrieb, Service und Auftragsabwicklung verbinden soll, gehört damit zu den weniger häufigen Vorhaben und braucht entsprechend Sorgfalt.

Die Methodik: klein anfangen, an der richtigen Stelle

Mit einem Prozess beginnen. Der erste Ausbauschritt bildet einen einzigen Ablauf vollständig ab: von der eingehenden Anfrage bis zum versendeten Angebot. Jede Anfrage wird ein Vorgang mit Status, Zuständigkeit und nächstem Schritt. Kontakthistorie, Kampagnen und Service kommen später. Wer alles auf einmal einführt, führt nichts richtig ein.

Wenige Pflichtfelder. Pflicht ist nur, was für den nächsten Arbeitsschritt gebraucht wird: Werk, Ansprechpartner, Anliegen, Status, nächster Schritt mit Datum. Alles Weitere ist optional. Ein Feld, das niemand auswertet, wird gestrichen.

Automatisch erfassen, was automatisch kommt. Website-Anfragen werden direkt als Vorgang angelegt, mit allen Formularangaben und der Quelle, über die der Kunde kam. E-Mails an Vertriebspostfächer werden dem passenden Kontakt zugeordnet, statt abgetippt zu werden. Jede Eingabe, die das System selbst erledigt, ist eine, die der Außendienst nicht vergessen kann.

Das ERP als Stammdatenquelle. Kundennummer, Rechnungsadresse, Umsatz und Auftragshistorie kommen aus dem ERP, über eine Schnittstelle mit der Kundennummer als gemeinsamem Schlüssel. Das CRM ergänzt, was das ERP nicht kennt: Anfragen, Ansprechpartner, offene Angebote, Gesprächsnotizen. Jede Angabe hat genau ein führendes System.

Ein Datenmodell mit Werk und Person. Unternehmen, Standort oder Werk und Person mit Funktion werden getrennt geführt, damit parallele Anfragen aus einem Werk als zusammengehörig erkennbar sind.

Einführung in Stufen, Nutzen für den Vertrieb zuerst. Die erste Stufe muss dem Außendienst etwas geben: die vollständige Vorgeschichte vor dem Kundentermin, eine Übersicht offener Angebote, Erinnerungen an fällige Nachfassungen. Erst wenn das System im Alltag genutzt wird, folgen Auswertungen für die Geschäftsführung. Zwei erfahrene Vertriebsingenieure, die von Anfang an mitgestalten, sind dabei mehr wert als jede Schulung.

Das Ergebnis

Ein CRM, das so eingeführt wird, wächst mit seiner Nutzung statt mit seinen Feldern. Der Außendienst pflegt es, weil es ihm die Vorbereitung abnimmt und nichts doppelt verlangt. Die Daten werden vollständiger, weil ein Teil von selbst hineinkommt und der Rest aus dem ERP stammt.

Die Berichte für die Geschäftsführung entstehen am Ende als Nebenprodukt der täglichen Arbeit, nicht als deren Zweck. Sie zeigen dann, wie viele Anfragen eingehen, wie viele zu Angeboten werden und wo Vorgänge hängen, und sie stimmen, weil die Daten aus der Arbeit stammen und nicht aus dem Nachtrag am Freitagnachmittag.